¿Despedir los clientes de mayor margen? ¿En medio de la peor recesión mundial de los últimos 50 años? ¿Está loco el sitio de consejos para consultores de TI Consultancy Blog? Puede sonar extraño pero, según asegura su autor, para que una empresa gane más y tenga menos problemas lo mejor es analizar su base de clientes y luego sacarse de encima, precisamente, a los que dejan más margen. He aquí las razones.
La idea es segmentar los clientes en cuatro grupos, utilizando las siguientes dimensiones:
* Cliente grande con un producto o servicio estándar
* Cliente pequeño con un producto o servicio estándar
* Cliente grande con productos personalizados
* Cliente pequeño con productos personalizados
¿Qué se entiende por productos “personalizados”? Son los productos o servicios que requieren tiempo o atención extra de la dirección de la empresa, manipulación o empaquetado especial. Cualquier cosa que requiera a la organización hacer algo diferente, o que signifique que el dueño deba involucrarse. Por ejemplo, si usted es un constructor de casas, un cliente que quiere una cocina es un cliente pequeño con un producto estándar. Por supuesto, grande o pequeño son términos relativos, así que cada uno ha de interpretarlos como le haga sentir cómodo.
Ahora corresponde asignar los márgenes de ganancia para cada tipo de cliente y obtener algo de esta índole:
* Cliente grande con un producto o servicio estándar: 50% de las ganancias.
* Cliente pequeño con un producto o servicio estándar: 25% de las ganancias.
* Cliente grande con productos personalizados: 15% de de las ganancias.
* Cliente pequeño con productos personalizados 10% de las ganancias.
En este ejemplo, el 25% de las ganancias vienen de productos o servicios personalizados o especiales, mientras que el 75% vienen de los estándares. Tal y como elegimos el límite entre grandes y pequeños, el 65% de las ganancias viene de clientes de gran volumen.
Cuando el autor del blog inspecciona las operaciones de una empresa de las que asesora y pregunta cómo fija los precios para cada segmento, frecuentemente oye que lo hace de acuerdo a la dificultad del trabajo, el tamaño de la orden y el entorno competitivo.
Un cliente típico, por lo tanto, fija los precios así:
* Cliente grande con un producto o servicio estándar: 25% de margen.
* Cliente pequeño con un producto o servicio estándar: 35% de margen.
* Cliente grande con productos personalizados: 40% de de las ganancias.
* Cliente pequeño con productos personalizados: 45% de margen.
Esto tiene sentido. Porque un cliente que pide una solución a medida y con pequeño volumen debería esperar pagar más. No hay discusión posible. Pero, al calcular estos márgenes, las fuerzas de ventas usan el costeo estándar. Y como están acostumbradas a competir por márgenes del 25%, ¡piensan que por supuesto que se puede ganar dinero con un margen del 45%!
Aquí viene la parte divertida. Intentaremos asignar el dinero del margen a cada segmento. La asignación está basada en que hemos encontrado (en contra de los argumentos del cliente) que la asignación del margen luce como:
Cliente grande con un producto o servicio estándar: 80% del margen.
Cliente pequeño con un producto o servicio estándar: 30% del margen.
Cliente grande con productos personalizados: 10% del margen.
Cliente pequeño con productos personalizados -20% del margen.
Es decir que los clientes que demandan productos personalizados en pequeño volumen le cuestan dinero al proveedor. Cuando se afina el lápiz de este análisis se encuentra que los costos estandarizados son inaplicables. Estos productos personalizados cuestan muchísimo tiempo de management (se lo puede llamar costo de supervisión).
Una vez que la empresa se da cuenta de este hecho lo que tiene que hacer es muy claro. Para los clientes pequeños que demandan servicios personalizados hay que subir los precios un 50%. Lo cual, de hecho, es un buen modo de “despedir” a los clientes de más alto margen. Ellos protestarán y llevarán el negocio a uno de sus competidores. Desde ese momento, será su competidor quién esté perdiendo dinero en esos clientes en vez de usted.
Para los clientes pequeños que demandan productos o servicios estándar usted puede tratar de que incrementen sus compras o subirles los precios.
Para los clientes grandes que demandan productos personalizados debe concentrar la atención de la dirección en que se vuelvan pedidos estándar y así reducir sus costos.
Para ponerlo de un modo sencillo:
Cliente grande con un producto o servicio estándar: Buscar más.
Cliente pequeño con un producto o servicio estándar: Aumentar de tamaño o subir los precios.
Cliente grande con productos personalizados: Aumentar la eficiencia organizacional
Cliente pequeño con productos personalizados: Subir los precios un 50%
Entonces es así. Analice sus clientes, dese cuenta con cuáles gana dinero y despida el resto.
¿Simple? No.
¿Necesario? Puede apostar.
